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¿Qué queremos decir cuando decimos innovación estratégica?

Hablamos de innovación estratégica cuando queremos subrayar la importancia de algo, como si fuera un marcador fluorescente que resalta nuestro discurso. Queda bien, pinta trascendente, hace parecer importante a quien lo pronuncia. Pero, ¿sabemos lo que queremos decir cuando decimos innovación estratégica?

La mayor parte del tiempo encontramos tres significados de la innovación estratégica en blogs, manuales y casos de empresa. Estos tres significados se presentan indistintamente, al gusto de cada autor y según el contexto de uso.

Enfoque 1: decir innovación estratégica para hablar de la estrategia de innovación. Algo así como aplicar la propiedad conmutativa al concepto, pero en este caso el resultado, aunque suene semejante, no es igual. La estrategia de innovación se refiere a la forma en que una organización gestiona sus objetivos y proyectos de innovación. Este enfoque suele centrarse en el departamento de I+D o de innovación.

Enfoque 2: referirnos a la innovación estratégica como un proceso de cambio y desarrollo interno que debe alcanzar a toda la organización. En este caso, hablamos de innovación interna como un factor cultural clave, un hábito o manera de enfrentarse a los retos y procurar soluciones, una forma innovadora de acometer el cambio interno para adaptarnos al entorno. Para ello, será necesario desarrollar capacidades y dotar recursos específicos (por ejemplo, técnicas de design thinking, ideación y creatividad en grupo, “presupuestar tiempo” para grupos de discusión, etc.).

Enfoque 3: invocar la innovación estratégica cuando queremos hacer evolucionar la estrategia de la organización de una manera diferente a la seguida hasta el momento. En este sentido, innovamos la forma en que planteamos la estrategia porque el contexto así lo invita a hacer y porque estamos dispuestos para ello. Este giro estratégico persigue objetivos de mercado como desarrollar ventajas competitivas, generar valor diferencial o liderar mercados.

Me interesa particularmente este último enfoque, sin que dejen de ser importantes los dos primeros. Al hablar de innovación estratégica, el modelo de los Tres Horizontes de McKinsey plantea la existencia de tres niveles, según el alcance del cambio estratégico en el mercado. El Horizonte 1 (H1) hace referencia a la innovación incremental sobre el core de negocio para mercados y clientes actuales (un ejemplo podría ser añadir una nueva característica al producto actual). El Horizonte 2 (H2) o innovación adyacente existe cuando se aplican experiencia y capacidades en nuevos desarrollos de mercado (por ejemplo, crear una nueva unidad de negocio que aprovecha sinergias internas para un segmento de clientes con necesidades específicas). Por último, el Horizonte 3 (H3) mantiene el foco en innovaciones disruptivas o transformacionales relacionadas con la creación de negocios nuevos para nuevos objetivos de mercado. Este último enfoque es imprescindible para escapar de mercados entrampados en guerras de precios y márgenes decrecientes o inmersos en dinámicas de concentración. No obstante, aunque H3 tiene potencial para proporcionar una mayor creación de valor, un enfoque realista para la mayoría de organizaciones sería abordar los tres horizontes con un reparto 70-20-10 de recursos.

Para concluir, es importante recordar que el rango de actividades sobre las que se puede basar la innovación estratégica es amplio. Así, innovación estratégica es cambiar la manera en que generamos ingresos (esto es, transformar el modelo de negocio); desarrollar alianzas estratégicas; impulsar una nueva unidad de negocio; cambiar el paradigma de compra o uso de los productos (por ejemplo, mediante el diseño centrado en el usuario, diseñando una experiencia de uso única o desarrollando sistemas de producto-servicio); formar equipos para el trabajo de transformación sobre los espacios en blanco de la organización; implantar métricas y sistemas de seguimiento distintos para la nueva estrategia…

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